Le fleurissement de l’enseigne partout en France, bouscule le secteur des grandes et moyennes surfaces généralistes qui doivent aujourd’hui composer avec une plus grande fragmentation de la consommation.
« Les années se suivent, les résultats de Grand Frais se ressemblent ! », pointe avec malice le spécialiste de la grande distribution Olivier Dauvers. Car cela fait plus de dix ans que notre expert prophétise la montée en puissance des enseignes de distribution alimentaire spécialisées. Et l’essor de la chaîne de « multifrais » en est l’un des principaux accomplissements. En 2025, l’enseigne en pleine croissance aurait atteint les 5 % de part de marché en grande distribution alimentaire selon les études Worldpanel. « L’emprise de l’enseigne sur l’univers produits frais traditionnels ne cesse de croître, insiste Olivier Dauvers dans le média Web Grande Conso. L’explication principale réside dans le recrutement (effet de parc et attractivité). Bientôt un Français sur quatre sera client Grand Frais (et un Français sur trois sera client d’une enseigne multifrais NDLR) ». L’enseigne en a d’ailleurs encore sous la pédale du fait que la clientèle – encore nouvelle – entre dans un cycle de fidélisation qui verra les paniers moyens s’accroître. Les parts de marché devraient encore progresser avec un taux de pénétration en croissance « qui ne laisse aucun doute sur la suite de l’histoire », estime l’expert. Le réseau dont les points de vente poussent comme des champignons en périphérie des villes, compterait environ 330 magasins en France en 2025 (RTL), avec un objectif d’ouvertures soutenues de 25 unités supplémentaires en 2026. L’enseigne aurait ainsi totalisé environ 4 Md€ de chiffre d’affaires en 2025. Selon les éditions Dauvers, Grand Frais dégage par ailleurs un rendement par mètre carré absolument record pour de l’alimentaire à l’échelle nationale en grande distribution avec 11 700 €/m² en 2024.
Les raisons du succès
Le concept de Grand Frais repose sur une offre basée essentiellement sur les produits frais. L’aménagement des magasins reprend le concept des halles de marché avec des espaces dédiés aux fruits et légumes, à la boucherie, à la crémerie et aux produits de la mer. L’offre est complétée par un rayon contenu d’épicerie.
Un soin tout particulier est accordé à l’espace fruits et légumes. « Grand Frais a élevé le niveau de professionnalisme sur le cœur de ses halles : les fruits et légumes, analyse Olivier Dauvers. De tous les rayons frais, c’est celui qui est le plus sensible (donc réactif) aux « heures travaillées ». Mieux tenus, les fruits et légumes sont plus attractifs ». De fait les magasins misent sur le recrutement et une présence des personnels de mise en rayon plus importante que dans la distribution classique. L’enseigne y emploie environ 20 % de personnel supplémentaire à surface comparable. Cette présence est volontairement d’ailleurs bien visible pour les consommateurs qui passent dans les rayons.
Peu de labels
Un aspect primordial de la différentiation passe par l’offre. L’enseigne préfère proposer une seule catégorie de produit (et de formats) pour chaque unité de besoin (par exemple carotte lavée) mais excellemment travaillée avec de fortes rotations et une grande fraîcheur. Les labels comme le bio ont ainsi beaucoup de mal à se faire une place dans les rayons de Grand Frais. En revanche, l’enseigne propose une largeur de gamme inégalée dans les GMS généralistes, avec des produits « signature » qu’on ne trouve presque nulle part ailleurs et qui favorisent l’attractivité du magasin et les achats compulsifs. Par exemple Grand Frais expose une offre réduite de champignons frais classiques de Paris, complétée par des trouvailles comme des champignons japonais Enoki. Tout cela lui permet de « couvrir davantage d’unités de besoin, résume Olivier Dauvers. L’offre de Grand Frais est ainsi plus resserrée que celle des hypers sur les grandes catégories (tomates par exemple). Mais elle est au final plus large avec des produits réellement différenciants ». Ce sont ces « marqueurs d’offre » qui apportent à l’enseigne un petit plus vis-à-vis de la concurrence. Et tant pis pour les labels ou l’agriculture locale dont les « unités de besoin » se chevauchent avec les produits plus conventionnels. L’enseigne mise sur son expertise maison et son image de marque bien plus que sur les cahiers des charges officiels. Olivier Dauvers insiste d’ailleurs sur l’importance dans le domaine de l’expertise produit : « La seule limite d’une enseigne dont l’ADN repose sur la différenciation de l’offre est bien la maîtrise des marchandises. Dit autrement, la structuration de filières, la contractualisation, la garantie d’approvisionnement, en qualité comme en quantité, etc. Bref, le défi de Grand Frais est d’abord « produits” ».
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Fréquence d’achats
En tant que spécialiste, la valeur perçue des produits par les consommateurs est supérieure. « Par principe, une enseigne spécialisée est toujours le gage d’une valeur supérieure, précisément parce qu’elle est… spécialiste », confirme Olivier Dauvers dans le Media Grande Conso. En revanche pour la grande distribution généraliste, la fuite des clients du frais vers ces magasins multi-frais représente bien plus qu’une perte de chiffre d’affaires. C’est une perte notable de fréquentation de leurs magasins et donc de points de contact avec leurs clients. En effet, les produits frais appellent naturellement une fréquence importante de l’acte d’achat, bien supérieure à celle de l’épicerie.
Réinvestir le frais
Grand Frais ne gagne pas seulement parce qu’elle est meilleure sur le frais. Elle exploite les angles morts des grandes surfaces classiques : perte de crédibilité métier, banalisation de l’offre, sous-investissement humain et dilution de l’expérience client. Le frais est devenu, ces dernières années, un repoussoir pour les GMS généralistes (et leurs clients) qui doivent arbitrer leurs ressources et faire face aux problématiques des denrées périssables et de l’entretien du rayon. De son côté Grand Frais a réinvesti massivement dans ce qui fait la valeur perçue du frais : présence humaine, mise en scène produit… À cela s’ajoute la qualité d’exécution au cœur même du modèle économique et acquise depuis plus de trente ans (ouverture du premier magasin en 1992 en région lyonnaise). Et c’est là aussi que la spécialisation présente des avantages. La réduction du nombre de références, la centralisation des achats et la maîtrise du sourcing contribuent à améliorer l’efficacité logistique et la rentabilité. Cette combinaison permet aux ménages d’accéder à des produits frais perçus comme qualitatifs sans basculer vers des circuits spécialisés plus coûteux.
Gouvernance
Chaque magasin représente un groupement d’intérêt économique de plusieurs opérateurs spécialisés mais de dimension nationale et qui gèrent l’approvisionnement (F&L, crémerie, viande, produits de la mer, etc.). Généralement c’est la holding Prosol qui opère les fruits et légumes, la marée et la crémerie. La boucherie est généralement exploitée par la société Despi (famille Despinasse), tandis que l’épicerie est gérée par Euro Ethnic Foods (ex-Agidra). Chaque rayon étant piloté par un spécialiste, cela favorise aussi une forme de responsabilisation économique directe des opérateurs, et une certaine agilité.
« Les multifrais s’inscrivent parfaitement dans l’époque, résume Olivier Dauvers. La société se démoyennise : des segments de population aux habitudes d’achat distinctes se dessinent. La quête de réassurance autre que le prix s’affirme au-delà des seuls bobos. Bref, les multifrais et leur promesse d’une offre plus originale, plus qualitative, répondent parfaitement à l’évolution sociologique ».
